Wie kent het niet? Je kondigt een verandering van koers aan en de hakken gaan in het zand. “Dat hebben we al geprobeerd”, “Er is mij niks gevraagd”, “Er wordt hier ook nooit echt gecommuniceerd”. Weerstand tegen verandering is een veelvoorkomend obstakel. Maar hoe ga je met die weerstand om? Hoe los je het op? Wij vinden het boek Leading Change van John P. Kotter een mooi handvat. Hij heeft een 8 stappen-plan om verandering door te voeren. Een sleutelvraag hierbij is: “What’s in it for them?” Medewerkers zullen verandering pas omarmen als ze duidelijk begrijpen wat het hen oplevert.
Stap 1: Creëer urgentiebesef
Weerstand ontstaat vaak doordat medewerkers het belang van verandering niet inzien. Om dit te voorkomen, moet je urgentiebesef creëren. Zorg dat je meer verhalen van klanten laat horen. Scherp de KPI’s aan. Maak heel duidelijk dat het niet goed genoeg is. En gebruik heldere data en voorbeelden om te onderbouwen waarom actie nodig is. Lakmoesproef: tenminste 15% van je organisatie moet bereid zijn om meer te doen dan normaal. Anders kan je de energie en focus niet behouden. Een mooi voorbeeld is het aantreden van Pieter van Oord, de nieuwe baas van Schiphol. Kort naar zijn aantreden liet hij in de media weten dat hij Schiphol niet goed genoeg vindt. Dat zet de boel in- en extern wel lekker op scherp.
Stap 2: Vorm een krachtige coalitie
Je kan niet iets in je eentje veranderen. Dus heb je een verander-team nodig. Kotter benadrukt dat je moet selecteren op invloed, inhoudelijke expertise, geloofwaardigheid en leiderschap. Vaak ontbreekt het aan leiderschap in teams. Mensen die dus verandering kunnen veroorzaken bij anderen. Die een beeld kunnen schetsen waar anderen achteraan gaan. Het verander-team moet in staat zijn om weerstand te overwinnen en momentum te behouden. Als je een slecht team hebt, lijkt het alsof je een vrachtwagen probeert te trekken met een grasmaaier. Niet te doen dus.
Stap 3: Ontwikkel een visie en strategie
Een heldere visie inspireert en geeft richting. Een goede visie maakt duidelijk waarom de verandering noodzakelijk is, hoe deze bijdraagt aan de toekomst van het bedrijf en wat het medewerkers zal opleveren. Het moet een verhaal zijn dat je in vijf minuten kunt uitleggen. Zonder deze visie zullen medewerkers verzanden in debatten over kleine details.
Stap 4: Communiceer de visie
Visie? Welke visie? Test het eens bij je medewerkers, kunnen ze iets zeggen over de visie van jouw bedrijf? Confronterend om te doen. Vaak komen medewerkers niet verder dan: “iets met klanten?”. Medewerkers zijn alleen bereid offers te brengen als ze de voordelen van de verandering aantrekkelijk en haalbaar vinden. Zonder veelvuldige, geloofwaardige communicatie mis je hun steun.
Wij zeggen vaak tegen onze klanten: “communicatie is overal”. Zorg dat de visie zowel in woorden als in daden duidelijk wordt gemaakt. Mooi voorbeeld is de nieuwe CEO van General Electric. Lawrence Culp vindt dat de ingenieurs het allerbelangrijkste zijn in zijn bedrijf. En daarom gaat hij vaak de werkvloer op, met helm en veiligheidsbril. En zo zien we hem ook in het jaarverslag, inplaats van in pak en das. 
Stap 5: Geef medewerkers ruimte om te handelen
Verwijder barrières die medewerkers verhinderen om de visie uit te voeren. Dit kan te maken hebben met structuren, vaardigheden, systemen of supervisors. Als je deze obstakels niet weghaalt, zullen medewerkers gefrustreerd raken en uiteindelijk afhaken. Supervisors kunnen een groot obstakel vormen als ze vasthouden aan oude gewoontes en weerstand bieden tegen verandering. Dus… Wil een manager niet mee met de verandering? Wordt het tijd om hem/haar te vervangen…
Stap 6: Vier korte termijn successen
Korte termijn successen zijn cruciaal voor het behoud van geloofwaardigheid. Medewerkers hebben bewijs nodig dat de verandering werkt en dat hun harde werk beloond wordt. Deze successen moeten zichtbaar, duidelijk en direct gekoppeld zijn aan de verandering.
“The job of management is to win in the short term while making sure you’re in an even stronger position to win in the future.”
Een mooi voorbeeld vinden wij Ajax coach Francesco Farioli. Nadat Ajax de groepsfase van de Europa-league had gehaald plaatste hij een mooi bericht op instagram. Hij benadrukte dit succes. Maar ook dat iedere stakeholder van de Amsterdamse club op een reis is, en die is net begonnen. Zou Kotter op zijn nachtkastje liggen?
Lees hier meer over in onze blog: Waarom vieren bedrijven hun successen niet genoeg?
Stap 7: Consolideer verbeteringen
Zodra de eerste successen zijn behaald, is het belangrijk om niet te vroeg te ontspannen. Te veel bedankjes en schouderklopjes kunnen de urgentie wegnemen, waardoor mensen denken dat het werk klaar is. Er is een grotere klus te klaren: de kleine verbeteringen moeten nu ingebed worden in grotere systemen. Dus er komen meer mensen bij, de verandering wordt groter, en fragieler. Daarom is het juist belangrijk om je verhaal te blijven communiceren. Want weerstand van sceptici zal altijd blijven en die moet actief worden gemanaged. Zonder voortdurende focus kan het harde werk van de afgelopen jaren snel ongedaan worden gemaakt.
Stap 8: Veranker veranderingen in de cultuur
“Planten met ondiepe wortels hebben veel water nodig”, zegt Kotter. Kortom als je de verandering niet doorvoert tot het DNA van het bedrijf, dan moet je erbij blijven staan. En dat wil je niet. Een verandering is pas succesvol wanneer deze diep is verankerd in de bedrijfscultuur. Dit gebeurt wanneer medewerkers zeggen: “Dit is hoe we dingen hier doen.” Dit is volgens Kotter het allermoeilijkste en belangrijkste. Mooi voorbeeld hoe het uiteindelijk niet is gelukt, is beschreven in het boek “Het Grote Gevecht” over Paul Polman, de oud-baas van Unilever. Hij kreeg zijn mensen mee in het verduurzamen van het bedrijf, maar toen hij weg was, sloeg het nieuwe management echt een andere weg in.
Kortom: om weerstand tegen verandering te overwinnen, is het belangrijk om medewerkers duidelijk te maken wat de verandering hen oplevert. Communiceer een heldere visie, verwijder obstakels, vier successen en zorg dat de verandering duurzaam wordt verankerd in de bedrijfscultuur.
Belangrijkste punt, waar veel leiders niet zo makkelijk uitkomen: “What is in it for them?” Wanneer medewerkers zien hoe de verandering niet alleen het bedrijf, maar ook henzelf ten goede komt, zullen ze pas echt gaan bewegen. Uiteindelijk ben jij er, om hun innerlijke ‘spark’ aan te wakkeren en de goede kant op te sturen.